Priorização e Distribuição de Requisitos por Sprint’s

Oi pessoal,

Este texto faz parte do material da apostila de Scrum do Abu versão 2.0.

Por favor, fiquem a vontade para fazer criticas com relação a ortográfica e a parte técnica. O e-mail de contato é abuzitos@gmail.com

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Abraços,

Abu

A priorização do Backlog é realizada pelo Product Owner. Está priorização é realizada com o objetivo de selecionar os principais requisitos para construção.

Em Scrum a priorização é fundamental para a redução do risco de cancelamento do projeto, pois quanto mais rápido for entregue o que realmente é importante ao Produtct Owner, menor o risco do projeto ser cancelado.

A priorização faz com que o comprometimento do Product Owner seja muito forte, pois o Product Owner é o responsável pelo retorno do investimento (ROI) e desta maneira ele que tem que ter a visão clara dos requisitos que realmente devem ser feito antes dos outros.

Com a priorização nos passamos a ter um “Tema” do sistema, como “Cadastro de Clientes”, tendo seus requisitos sendo executados conforme o desejo do Product Owner e não “todos” os requisitos sendo executados de uma única vez.

Com este modelo de trabalho um “Tema” passa a receber mais funcionalidades durante todo o desenvolvimento do projeto.

Executando a Priorização

Uma boa técnica é a MoSCoW, onde os requisitos são distribuídos por Sprint respeitando a priorização.

Priorização com MoSCoW


Devemos executar primeiro todos os requisitos “Must”, isto é “Tem que ter” do nosso projeto. Quando não existir mais requisitos “Must” atacamos os requisitos “Should” e assim por diante, até o termino de todos os requisitos que o nosso projeto possui.

Um ponto importante do Scrum, a cada nova Sprint o Product Owner tem a liberdade de escolher os requisitos que vão ser executado na Sprint. Com esta liberdade a priorização dos requisitos no projeto é planejada Sprint a Sprint e nunca uma vez so no inicio do projeto.

Com a definição de prioridades dos requisitos que devem ser executados a cada Sprint o Product Owner busca o resultado em seu ROI (retorno de investimento), pois o cliente está recebendo sempre o que é mais importante para ele a cada Sprint.

Estimativas, Velocidade da Equipe, Quantidade de Sprint’s e Product Burndown Chart

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Abu

O ato de estimar o tempo necessário para a conclusão de um projeto sempre tem uma porção de “chute”, nós apenas sabemos o tempo necessário para a realização de uma tarefa quando está tarefa já esta concluída.

Antes de sua conclusão apenas temos uma noção do tempo que vai ser necessário, ou apenas um desejo do que acreditamos ser possível de ser realizado.

Um projeto de um ano, onde existe um erro de uma hora por dia de trabalho, ao término de um ano teremos mais de 200 horas de atraso.

Em desenvolvimento ágil nós realizamos a estimativa de um projeto pela contagem de pontos, onde um ponto é uma forma de comparação de esforço necessário para a realização de um requisito.

Mas nós também temos uma estimativa em horas, que é realizada na quantidade de tarefas existente em uma Sprint.

A estimativa em pontos busca a visão do esforço do projeto e deve ser reestimada varias vezes durante o projeto, para corrigirmos imperfeições iniciais. Já a estimativa da Sprint, utilizando tarefas estimadas em horas tem o objetivo de saber se a quantidade de trabalho identificado é comportada pela equipe.

Contando os Pontos

O cliente solicitou uma data de termino da entrega do projeto, para que ele possa realizar uma analise de riscos com relação a data limite da entrega do projeto e o inicio do período de vendas de material escolar.

A equipe se reúne com o Product Owner para realizar as estimativas necessárias. Os requisitos utilizados são os de tamanho de “Temas”.

Com cada um dos requisitos escritos em papeis e colocados sobre a mesa a equipe busca os de menos esforço de trabalho. Está busca tem o objetivo de escolher um requisito que vai ser utilizado como ponto de referencia, uma ancora em relação aos demais.

A participação do Product Owner é fundamental, pois a cada requisito em tamanho igual a um “Tema” a equipe pode solicitar maiores informações e o Product Owner passa a responder estas informações. Está reunião inclusive é um ótimo momento de anotarmos mais requisitos contidos num “Tema”, para atualização do nosso Product Backlog.

A equipe por consenso identifica o requisito de tamanho menor, este requisito é o de Categoria de Produtos. Para facilitar o processo de contagem de pontos buscamos os requisitos que são um pouco maior que o menor, pois sempre aparecem requisitos menores ao que nos estamos utilizando como base, isto é, ancora.

Por consenso a equipe escolhe o Cadastro de Clientes e este recebe o valor igual a dois pontos. Dois pontos neste momento da técnica de estimativa não tem nenhuma correlação com o tempo necessário para a relação do projeto, apenas representa o tamanho do esforço necessário para a construção deste “Tema”.

Com o requisito de tamanho igual a dois passamos a comparar este requisito com os demais e atribuir aos demais os valores em pontos correspondentes. A escala de pontos utilizado é a de Fibonacci, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, ?.

O processo de contagem de pontos, nós utilizamos o Planning Poker, baralhos com os pontos de Fibonacci, para que ninguém da equipe influencie o outro. Jogamos as cartas viradas para baixo e todos ao mesmo tempo viraram as cartas para cima, onde podemos realizar a analise dos pontos jogados.

Quando as cartas possuem valores iguais significa que a equipe chegou a um consenso do tamanho do esforço, mas quando as cartas possuem valores diferentes é sinal que a equipe não esta fechada em um consenso. Neste momento entra o Scrum Máster como um facilitador perguntando a cada pessoa da equipe o porquê dos valores de suas cartas, o que cada pessoa está identificando de esforço a mais do que o outro colega de trabalho.

As duvidas, incertezas, requisitos que nos acreditamos ser verdadeiros e contidos no requisito de tamanho igual a “Temas” do requisito que está sendo estimado, nos devemos perguntar ao Product Owner, para que ele valide e deixe claro para a equipe a abrangência do esforço necessário.

Não existindo mais duvidas as cartas são jogadas de novo e a equipe busca o consenso do esforço. O processo pode ser repetido quantas vezes forem necessárias, com o tempo a equipe acha o seu ponto de equilíbrio nas estimativas.

É importante sempre deixarmos como consenso do resultado do processo de Planning Poker as cartas de maior valor, para que todas as pessoas da equipe se sintam a vontade em executar o requisito estimado no tempo que ela acredita ser exeqüível.

Exemplo de Pontos Contados
Tema - Pontos
Cadastro de Clientes - 2
Cadastro de Produtos - 2
Carrinho de Compras - 13
Busca de Produtos - 2
Categoria de Produtos - 1
Histórico de Compras - 5
Rastreamento de uma Compra - 8
Pagamento por Cartão de Credito - 8
Pagamento por Boleto Bancário - 13
Exportação de Dados p/ EPR - 13
Total - 67 pts

Determinando o Tempo do Projeto

O primeiro passo para sabermos o tempo do projeto é a definição do tamanho da nossa Sprint, lembrando que uma Sprint é um tempo de trabalho, que pode ser de uma, duas, três ou quatro semanas, mas uma vez definido o tamanho da Sprint ela não deve ser modificada até o termino do projeto, para não termos que regêramos gráficos e informações do projeto sobre o novo tamanho da Sprint, o que irá gerar um re-trabalho.

A equipe junto com o Product Owner determina que a Sprint vai ser de uma semana. Uma vez sabendo o tamanho da Sprint é perguntada a equipe a quantidade de pontos que a equipe consegue executar em uma Sprint. Este valor está diretamente vinculado ao que tem que ser feito e a quantidade de pessoas que a nossa equipe possui. Também neste valor está incluso o nosso processo de desenvolvimento do software, onde ele deve abranger tudo que for necessário, como testes de software, UML, documentação e o que for definido pela equipe e os interesses do cliente, representado pelo Product Owner.

A equipe definiu a quantidade de 10 pontos por Sprint, agora temos condições de dar uma previsão ao cliente do tempo necessário para o desenvolvimento do sistema, bastando apenas pegar a quantidade de pontos contados e dividir pela quantidade de pontos que a equipe é capaz de executar. A quantidade de pontos que a equipe é capaz de executar por Sprint é a “Velocidade da Equipe”.

O resultado da operação matemática chegou ao valor de: 67 / 10 = 6 com resto de 7. Seis (6) é a quantidade de Sprint’s necessárias para a realização do projeto. Vamos arredondar para sete (7), pois temos o resto da divisão. Sete semanas são iguais a aproximadamente dois meses de trabalho.

Podemos também realizar o calculo da Velocidade da Equipe com as informações coletadas após a execução da primeira Sprint e com este dado calculamos o tempo de execução do projeto.

Product Burndown Chart

Também conhecido como o gráfico de ciclo de vida do projeto, que tem o objetivo de mostrar como está o andamento do projeto inteiro.

Colocamos no Eixo Y os pontos do projeto e colocamos no Eixo X a quantidade de Sprint’s. Passamos uma reta mostrando a meta dos pontos a serem executados pela quantidade de Sprint’s do nosso projeto, respeitando a Velocidade da Equipe.

Uma segunda linha é gerada a cada execução de Sprint, com o objetivo de mostrar se a nossa meta foi alcançada ou não. A cada execução de Sprint a nossa velocidade pode ser recalculada e conseqüentemente o tempo do projeto passa a sofrer alteração.

Este gráfico fica muito bem disponibilizado em uma parede do lado da equipe de desenvolvimento. Quando todas as pessoas envolvidas no projeto, direta ou indiretamente aprenderem a ler este gráfico não existe mais a necessidade de responder aos interessados a pergunta: “Como está indo o projeto de Venda de Livros pela Internet?”, pois a informação está disponibilizada a todos, permitindo uma comunicação direta e rápida. Se o escopo do projeto passa a sofrer alterações o gráfico sofre a necessidade de ser atualizado, mas este item vai ser visto melhor nos próximos tópicos deste material.

Product Burndown Chart

Product Backlog

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Uma vez realizada a apresentação da Visão do Produto para os envolvidos no projeto uma relação de requisitos deve ser elaborada para que o sistema possa ser desenvolvido. Está relação de requisitos nos chamamos de Product Backlog.

Podemos organizar a nossa lista de requisitos de varias maneiras, sendo uma organização apenas por requisitos referentes ao negocio a ser desenvolvido, ou uma lista com a relação de requisitos envolvendo o negocio a ser desenvolvido mais os requisitos não funcionais do sistema.

A estimativa do tamanho do projeto é realizada sobre os requisitos existentes na nossa lista de Product Backlog, mas para a realização desta estimativa nos utilizamos os requisitos em auto-nível chamados de “Temas”. Um “Tema” é um requisito que tem contido dentro dele requisitos menores. Nós vamos ver melhor a parte de requisitos no universo ágil no tópico denominado de historias.

Todos os envolvidos no projeto podem adicionar requisitos a nossa lista de requisitos do sistema, mas apenas o Product Owner pode priorizar os requisitos.

A priorização destes requisitos contidos no Product Backlog permite uma visão temporal de quando uma determinada funcionalidade vai ser realizada no projeto. A principio pode ser considerado um desperdício de tempo, pois no decorrer do projeto está priorização irá ser mudada conforme a necessidade do Product Owner, mas ela ajuda a todos os envolvidos a terem a visão de como o projeto vai ser executado já no início do mesmo, mesmo sabendo que podemos ter mudanças de prioridade.

Exemplo de Product Backlog

Nos já temos uma relação de requisitos identificados na Visão do Produto e a qualquer momento novos requisitos podem ser adicionados ao projeto. O nosso Product Backlog não é constituído uma única vez e sim continuamente construído.

O documento gerado pela Visão do Produto possui os requisitos em auto-nível: Cadastro de Clientes, Cadastro de Produtos, Carrinho de Compras, Busca de Produtos, Categoria de Produtos, Histórico de Compras, Rastreamento de uma Compra, Pagamento por Cartão de Credito, Pagamento por Boleto Bancário e Exportação de Dados de Vendas para um sistema de ERP existente na empresa. Para cada requisito em auto-nível, chamado de “Tema” nos passamos a adicionar os requisitos menores, denominados de historias.

Devemos lembrar que jamais podemos ignorar um requisito identificado, mesmo na visão do produto se um requisito menor for apresentado ele deve ser anotado e agrupado ao seu “Tema” principal.

O Carrinho de Compras com o processo de analise do sistema passa a ter os requisitos menores: Adicionar produtos ao carrinho de compras, remover produtos do carrinho de compra, custo da entrega dos produtos conforme o meu CEP, desconto existentes em cada produto e itens do carrinho de compra devem permanecer no sistema até o desejo do comprador.

Vários requisitos menores foram criados pela própria equipe de desenvolvimento e o Product Owner vai validar cada um deles, desta maneira todos os envolvidos no projeto passam a ser donos do produto a ser criado.

O Tema “Cadastro de Clientes” recebeu os requisitos menores: Endereço do Cliente, Endereço de Entrega, Telefones de Contatos, Histórico de Compras.

Podemos organizar o nosso Product Backlog em uma planilha com as colunas: Tema, Historia, Pontos, Prioridade, Sprint. As colunas desta planilha vão ser definidas nos próximos tópicos.

Visão do Produto

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Visão do Produto ou Escopo do projeto é a apresentação da abrangência do projeto a equipe de desenvolvimento do projeto. A visão do produto não tem o objetivo de ser uma apresentação detalhada dos requisitos e sim uma apresentação em auto nível de todos os módulos que vão ser construídos. Nesta apresentação pode ser apresentado a equipe fatores de sucesso, características de qualidade desejada, as metas e o que mais for necessário.

A visão do produto pode ser realizada varias vezes durante o projeto, não sendo uma regra a sua apresentação apenas no inicio do projeto. Com está reapresentação no decorrer do projeto diminuímos o risco do desvio do entendimento dos nossos objetivos durante a execução, fazendo com que todos mantenham o alinhamento com a “Meta” do projeto, e não apenas no inicio do projeto.

Executando a Visão do Produto

Os participantes devem ser convidados com antecedência. No convite ter o local da reunião, a hora, data e o assunto da reunião. Na sala de reuniões deixar disponível para todos os presentes etiquetas coloridas colantes (post-it’s), papel e canetas. A reunião pode ser filmada ou apenas o som gravado.

Durante a apresentação pode ser realizada a apresentação de slides, filmes, ou qualquer tipo de recurso que permita a transmissão de conhecimentos às pessoas que estão assistindo.

Está reunião não tem o objetivo de ser uma analise de sistemas, isto é, as pessoas que estão participando tem a liberdade de realizar perguntas, mas não existe a necessidade de se fazer uma analise detalhada dos itens apresentados. O objetivo da reunião é de apenas saber o que vamos fazer, quais as principais entregas, o que é cada modulo em auto nível e principalmente, fazer com que todos os envolvidos passem a ter conhecimento do projeto, pois este conhecimento e a participação na reunião de visão do produto leva a equipe a um comprometimento com o trabalho que vai ser realizado.

Exemplo de Visão do Produto

Dia XX hora YY encontra-se reunido na sala de reuniões da empresa ACME a equipe do desenvolvimento do novo projeto da empresa. Junto com a equipe também esta presente o representante do cliente, o nosso Product Owner.

A apresentação do projeto é realizada com alguns recursos visuais e o escopo do mesmo é apresentado. O nosso projeto é de um software de venda de livros pela internet.

O Product Owner apresenta nos slides dados do sistema atual e seus problemas existentes e acrescenta as expectativas com relação ao novo sistema a ser realizado.

Um dos focos de sucesso está no “Carrinho de Compras”, onde o sistema atual apresenta problemas de usabilidade e de performance de execução. Também é apresentado pelo Product Owner um risco para o projeto, onde o risco apresentado é que se o “Carrinho de Compras” não for construído com foco nas expectativas do cliente o projeto não tem porque continuar.

Mais um novo risco é apresentado ao nosso projeto, nos temos uma data limite de construção do sistema, pois o cliente deseja colocar o novo software em funcionamento antes do período de compra de material escolar, para que ele “O Cliente” possa ter retorno do investimento que está sendo realizado no novo software com as vendas de seus produtos.

A equipe de desenvolvimento inicia a sabatina de perguntas ao Product Owner, para que todos possam ter o mesmo entendimento do que deve ser realizado, quando as perguntas entram em partes bem especificas, isto é, o entendimento aprofundado de um determinado modulo o Scrum Máster faz o papel de moderador e comenta que teremos o momento mais adequado para a realização da analise dos requisitos do sistema a ser desenvolvido e que este momento é para que todos saibam a onde pretendemos chegar com o nosso projeto.

Ao termino da reunião a equipe de desenvolvimento do sistema sai da reunião com as suas anotações e uma tabulação rápida destas anotações permite a criação de uma lista de requisitos em alto nível do nosso projeto.

O Scrum Máster apresenta a todos os integrantes da equipe o documento tabulado: Cadastro de Clientes, Cadastro de Produtos, Carrinho de Compras, Busca de Produtos, Categoria de Produtos, Histórico de Compras, Rastreamento de uma Compra, Pagamento por Cartão de Credito, Pagamento por Boleto Bancário e Exportação de Dados de Vendas para um sistema de ERP existente na empresa.

As diferenças entre mentor e coach

segue o link

http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/max-gehringer/2009/12/21/AS-DIFERENCAS-ENTRE-MENTOR-E-COACH.htm

[]s

Abu

Papéis no Scrum

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Abu

Scrum possui apenas três papeis, sendo eles: Product Owner, Scrum Master e a Equipe.

Product Owner (PO)

Conhecido também como dono do produto é o responsável pela definição do projeto, levando a equipe de desenvolvimento o que chamamos de Visão do Produto.

Uma vez transmitida a Visão do Produto a equipe de desenvolvimento o dono do produto é responsável pela priorização dos requisitos e definição dos mesmos.

O Product Owner pode mudar as priorizações, adicionar ou remover novos requisitos conforme as suas necessidades. Ele apenas não pode mudar o trabalho que já está em codificação pela equipe de desenvolvimento.

Uma das grandes chaves de sucesso do Scrum está no Product Owner, por intermédio da definição e clareza dos requisitos. Os requisitos não devem chegar parcialmente definidos a equipe de desenvolvimento, caso isso ocorra a capacidade de produção da equipe vai diminuir.

O Product Owner também é responsável pelo retorno de investimento (ROI) do projeto. É difícil definir ROI, mas no Scrum ele se materializa com a priorização dos requisitos e codificação dos mesmos. No Scrum a entrega o mais rápido possível ao Product Owner dos módulos que ele tem necessidade caracteriza ROI e o Product Owner com o sistema em funcionamento pode avaliar o que está sendo construído ou até mesmo utilizá-lo o mais rápido possível.

Também uma das chaves de sucesso do Scrum com o Product Owner está na sua disponibilidade a equipe de desenvolvimento de software. As vezes ter o Product Owner sempre disponível é difícil, mas é uma meta a ser seguida.

Devemos lembrar que o Product Owner é o representante do cliente e a equipe de desenvolvimento de software tem que atender as suas expectativas e orientações. O Product Owner tem o poder de aceitar ou rejeitar um trabalho realizado pela equipe de desenvolvimento de software.

Scrum Máster (SM)

O Scrum Máster é uma pessoa da equipe de desenvolvimento do software que possui algumas responsabilidades diferentes dos demais. Entre as responsabilidades está a de manter o processo do Scrum ativo, garantindo que o projeto vai ser realizado seguindo as boas praticas do Scrum.

Também faz parte das responsabilidades do Scrum Master identificar todos os problemas que estão ocorrendo durante o desenvolvimento do sistema, que faz com que a capacidade de produção da equipe diminua ou até mesmo não permita que a equipe continue trabalhando. Estes problemas nos chamamos de obstáculos ou impedimentos e devem ser solucionados pelo Scrum Master. Quando o Scrum Master não tem condições de solucionar o impedimento ele deve buscar a pessoa que pode resolver o problema identificado.

A produtividade da equipe é mais uma responsabilidade do Scrum Master, pois ele deve fazer com que a equipe de desenvolvimento do sistema fique focada o maximo possível na sua área de atuação, que é a construção do software. Neste ponto nos falamos que o Scrum Master tem que ser uma blindagem da equipe, não permitindo que eventos externos atrapalhem os trabalhos que estão sendo realizados.

Um ponto importante é que o Scrum Master não tem que ter autoridade sobre a equipe, isto é, qualquer integrante da equipe de desenvolvimento de software pode ser o Scrum Master e até mesmo fazer um rodízio desta responsabilidade. A troca de Scrum Master entre as pessoas da equipe deve ser realizada com cautela, nunca a cada sprint (fase, ciclo ou iteração) de desenvolvimento e sim por projeto ou por versões (releases) do sistema.

Podemos ter também um Scrum Master coringa, para que caso o Scrum Master do projeto não possa estar presente com a equipe, uma pessoa da equipe já saiba que ele é o responsável por executar as atribuições de trabalho do Scrum Master.

Equipe (EQ)

É a responsável pela execução do projeto, sendo protegida pelo Scrum Master e tendo como foco o atendimento das necessidades do Product Owner.

Uma equipe em Scrum é constituída de no mínimo 2 pessoas e no maximo de 7 pessoas. As equipes são menores para potencializar uma das maiores armas do Scrum, a comunicação entre a equipe.

Três pessoas nos temos uma comunicação direta entre cada integrante da equipe, conforme a equipe vai aumentando a complexidade de comunicação entre todos os integrantes vai aumentando.

Equipes enxutas chegam a ter a sua capacidade de produção melhor que equipes grandes. Este aumento de velocidade ocorre em virtude da potencialização da comunicação entre os integrantes da equipe.

Complexidade da Comunicação



A formação da equipe é multidisciplinar, sendo ela constituída de: Engenheiros de Software, Arquitetos, Programadores, Analista, Peritos em Qualidade, Testadores, Web designers.

Mas em Scrum as equipes são generalistas e não especialistas. Todos os integrantes da equipe podem e devem desempenhar todos os papeis, conforme a necessidade e definição da equipe.

Nos utilizamos equipes multidisciplinares e generalistas para que o projeto possa ter uma velocidade de execução maior e uma redução de riscos com relação a definição do produto que está sendo realizado. Os generalistas permitem com que todas as pessoas do projeto sempre executam qualquer atividade. Com a equipe generalista nos passamos a potencializar a capacidade de produção que o nosso projeto possui, removendo o risco de um integrante da equipe ficar parado aguardando o trabalho que deve ser executado ficar disponível. Os multidisciplinares permitem a redução do risco nas definições do produto, permitindo a integração das mais diversas áreas na busca de um produto melhor.

As equipes em Scrum são auto-organizadas, isto é, elas definem a sua forma de trabalho e evoluem está forma de trabalho pela sua própria avaliação de como está sendo executado o projeto.

Dentro da equipe de Scrum é instituído o conceito de auto-gestão, onde a equipe passa a ter autonomia de tomada de decisão para o seu foco de atuação, que é o de desenvolver o sistema solicitado pelo Product Owner.

Sugestão para o Material do Abu de Scrum?

Oi Pessoal,

Eu terminei hoje a primeira versão da revisão do "Material do Abu" sobre Scrum.

O Material foi totalmente reescrito, existe apenas um item do material antigo.

A foto do kanban mostra os temas tratados.

Quem tiver alguma sugestão de um tema para ser adicionado ao material basta colocar um comentário neste post ou mandar por e-mail.



Assim que o material passar por uma revisão ortográfica eu deixo ele liberado.

[]s
Abu